Negocieri

Strategii, tehnici si tactici in negocierile de afaceri

Autor:
Frant Florin Gabriel

Cuprins
CAPITOLUL 1 Introducere in teoria negocierilor
1.1 Introducere
1.2.Cadrul global al negocierii
1.2.1.Obiectul negocierii( motivul negocierii)
1.2.2.Partenerii de negociere
1.2.3Obiectivele si mizele
1.2.4.Marja de negociere
1.2.5.Locul
1.2.6.Raportul de forte
1.2.7.Timpul
1.3. Principalele instrumente ale negociatorului
1.3.1.Comunicarea
1.3.2.Mijloacele generale(umane si intelectuale)
1.3.3.Informatia.
1.4.Procesul de negociere
1.4.1.Pregatirea negocierilor
1.4.2.Negocierea propriu-zisa(derularea efectiva a tratativelor)
1.4.3 Postnegocierea
1.5. Calitatile unui bun negociator
1.6 Stilul negociatorului
CAPITOLUL 2 Strategii , tactici si tehnici de negociere
2.1 Argumentarea in negocierile comerciale
2.1.1. Argumentatia de tip afectiv
2. 1. 2. Argumentatia logica
2. 1. 3. Argumentatia eficienta
2.1.4. Erori frecvente de argumentatie
2.1.5. Prescriptii ale unei argumentatii eficiente

2.2. Strategii de negociere
2.2.1 Opţiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului
2.2.2 Orientări strategice referitoare la utilizarea timpului
2.2.3 Orientări strategice referitoare la obiectul negocierii
2.2.4 Orientări strategice vizând puterea de negociere
2.2.5 Orientări strategice referitoare la acord
2.3. Tehnici de negociere
2.3.1 Tehnici de tratare a obiectului negocieri
2.3.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere
2.3.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor

2.4. Tactici de negociere
2.4.1. Tactici subordonate unei strategii cooperante
2.4. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale
2.4. 3. Tactici utile în orice strategie
2.4.4. Tactici de finalizare a negocierii
Concluzii
Bibliografie

CAPITOLUL 1
Introducere in teoria negocierilor

1.1 Introducere
Teoria negocierii apartine domeniului sociologiei si psihologiei sociale, mai exact segmentului care studiaza comportamentul uman în diferite situatii sociale si modul în care oamenii vor sa apara în fata semenilor lor.
Negocierea este o comunicare specializata, care necesita învatare, experienta, talent si principialitate. „Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin care două sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si avand obiective proprii, isi mediaza pozitiile pentru a ajunge la o intelegere mutual satisfacatoare .

Retete prescrise (fixe) nu pot exista atata timp cat ele sunt instrumente la indemana oamenilor, iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. În lipsa retetelor universale cunoasterea comportamentului uman devine esentiala, alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor.

Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. intotdeauna cand partenerii au avut în vedere în mod tacit dorintele reciproce, negocierea s-a încheiat cu succes si contactele au putut continua; atunci insa cand nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu invingator şi invins, rezultatele acesteia – în special cele de negociere si satisfacerea nevoilor – imbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase. Negocierea este o tranzactie ale carei conditii nu au fost fixate. Daca, spre exemplu, pretul este fix si nu poate fi modificat, cum este cazul vanzarilor în magazine, vanzatorul şi cumparatorul nu vor avea de negociat. In acest caz cumparatorul este acela care hotaraste daca va cumpara la pretul oferit sau va merge sa cumpere din alta parte, de la alt magazin.

Comportamentul uman poate determina evolutia negocierii prin alterarea relatiei de cooperare sau prin conflictul produs pe parcursul procesului. Aceste stari vor evolua în functie de comportamentul negociatorilor, care la randul sau este functie de natura umana si de pozitia subiectilor ce participa la negociere. Negocierea presupune în cadrul interrelatiei un set de concesii reciproce repetate pana la atingerea echilibrului, pe care fiecare il apreciaza in functie de informatiile de care dispune si de nevoile sale.

Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman si a tipului de interese ce intra in joc ne conduce la concluzia ca exista doua mari categorii de negocieri: personale şi colective. Daca urmarim comportamentul unui negociator care trateaza vanzarea casei sale, în care s-a nascut si a crescut, in raport cu comportamentul aceleiasi persoane în cazul cand negociaza produse ale muncii colective, vom descoperi unele diferente de comportament cu implicatii directe asupra rezultatului negocierilor ca si asupra propriilor trairi.

Diferente de comportament vom intalni nu numai in functie de relatia dintre negociator si obiectul negocierii, dar si functie de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea insasi. Foarte interesante din acest punct de vedere sunt negocierile dintre sindicate si conducere sau patronat.

Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. In negociere exista parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ce si-au propus. De aceea, negocierea trebuie definita ca un amplu proces cooperant.

Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman, deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul ca scopul principal al negocierilor consta in satisfacerea unor nevoi, necesitati umane, relatia dintre scop si mijloace fiind elocventa în cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge sa fie inteleasa ca metoda de intercomunciare umana.

Se accepta ca trebuintele si satisfacerea lor sunt numitorul comun al negocierii. Daca oamenii nu ar avea trebuinte nesatisfacute, ei nu ar negocia niciodata. Negocierea presupune ca atat negociatorul cat si partenerul sau doresc ceva. Acest lucru este adevarat chiar daca scopul celor doi este de a mentine un status quo. Este nevoie de doua parti motivate de trebuinte pentru a demara o negociere.

Diferitele domenii ale negocierii pot fi impartite pe trei mari niveluri:
• • Interpersonal – negociere intre indivizi;
• • Inter-organizational, excluzand statele – negociere între organizatii;
• • International – negocieri între state.

Trebuie retinut ca organizatiile de orice fel nu pot actiona prin ele insele, independent de oameni. Se pot identifica douã niveluri active ale trebuintelor: nivelul trebuintelor organizatiei si acela al trebuintelor personale ale negociatorului. Indivizii, prin identificare, deseori depasesc granitele structurii propriei lor trebuinte si mental devin parte a unui grup care actioneaza la nivel organizational.

1.2.Cadrul global al negocierii
Elementele principale care constitue acest cadru sunt:
-Obiectul negocierii( motivul negocierii)
– Partenerii de negociere
– Obiectivele si mizele
-Marja de negociere
– Locul
-Raportul de forte
– Timpul

1.2.1Obiectul negocierii
Obiectul negocierii comerciale se refera la produsul, serviciile , proiectul sau sistemul de vanzare, inchiriere sau schimb.Trebuie insa facuta diferenta intre obiectul global al unei negocieri si obiectul partial al acesteia. Obiectul global poate fi vanzarea unui imobil de birouri, iar cel particular ar putea fi amenajarea subsolului pentru constructia unei parcari suplimentare.
Pentru identificarea obiectului unei negocieri este suficient sa se puna intrebarea despre ratiunea ei de a fi .Ce se negociaza?

1.2.2. Partenerii de negociere
Cei mai multi experti considera ca trebuie sa existe cel putin doi partenerii ca sa aiba loc o negociere .In realitate , numai un “jucator” , de unul singur, poate purta negocieri cu el insusi si zile intregi. Pentru a invata sa negociezi cu altii trebuie sa inveti mai intai sa negociezi cu tine insuti.

In cadrul unei negocieri cu mai multe persoane, partenerii variaza ca numar si prezenta directa la negocieri. Numarul acestora poate varia in raport de tipul de negociere ; de exemplu ,de la doua la cateva zeci sau chiar sute in anumite cazuri complexe.Pe de alta parte , unii parteneri nu sunt totdeauna prezenti la masa negocierilor: consilierii, persoanele de decizie, insotitorrii, asociatii,etc.Este indeosebi cazul negocierilor la nivel inalt care au nevoie de mult timp pana a se incheia.

Valorile
In afara de nivelul de competenta, a deosebirilor de natura socio-culturala si a nivelului lor intelectual, putem diferentia partenerii de joc dupa comportamentul sau conduita lor,adica dupa sistemul lor de valori, convingerile si principiile lor.
Cu cat posedam mai multe valori nobile cu atat capacitatea noastra de a face fata unei negocieri este mai puternica. De aici decurge si interesul negociatorului sa posede cat mai multe valori si cat mai de pret pentru a-si dezvolta aptitudinile si a aborda dificultatile si subtilitatile negocierii, pe de o parte, de a-si desavarsi capacitatea de a infrunta clientii dificili , cu o educatie si un nivel de cultura diferit si de a putea negocia cu succes din postura de invingator cu acestia, pe de alta parte.
Printre valorile pe care le gasim la negociatorii buni se numara onestitatea, punctualitatea, rigurozitatea si disciplina, respectul pentru ceilalti si pentru obiectivele lor, toleranta si lipsa de prejudecati.

Convingerile
Convingerile sunt idei bine fixate care ne hranesc valorile. Ele cuprind o gama variata de convingeri, de la convingerea slaba pana la convingerea intima, profunda.
De ce este important sa va cunoasteti propriile convingeri si pe cele ale interlocutorilor? Pe de o parte, pentru ca majoritatea conflictelor si a dezacordurilor se nasc pe fondul divergentei dintre convingeri.Asadar , orice contradictie pe care o aveti cu unul dintre clienti are drept cauza diferenta de perceptie pe care o puteti avea in legatura cu o opinie , idee, un concept sau un sentiment ale acestuia.Cum procedezi cand intalnesti un client care are o convingere contrara? Cum procedezi atunci pentru a-l face sa-si schimbe parerea? E suficient, intro prima faza, sa-i acceptati pozitia(convingerea) si dupa aceea sa il intrebati despre motivul convingerii sale. Abia in aceasta a doua faza veti putea gasi un teren de intelegere, deoarece numai atacand cauzele pot fi schimbate efectele si nu invers. Aprofundandu-i rationamentul veti gasi desigur argumentele necesare pentru a-l face sa-si schimbe opinia.
Pe de alta parte, descoperind convingerile clientului va va permite sa le reperati pe acelea dintre ele care va vor servi drept argumente pentru a il convinge mai tarziu.
Sa remarcam , in sfarsit, ca pentru a invata cum sa detectezi sistemul de convingeri al celuilalt, este suficient sa aprofundezi toate afirmatiile sale, sa-l asculti cu atentiesi sa-i analizezi raspunsurile.

Principiile
Principiile sunt in general reguli(puncte de reper) care ne permit sa ne organizam gandurile, sa ne formulam ideile, sa luam decizii si care ne ghideaza atitudinile, modul de comportare.
In rezumat, principiile noastre fundamentale bazate pe experienta traita sau pe imaginatie ne fundamenteaza convingerile, ce devin valorile noastre si care la randul lor genereaza comportamentele si atitudinile noastre de fiecare zi.

1.2.3.Obiectivele si mizele

Punctul de plecare si ratiunea de a fi ale unei negocieri se afla in dorinta de a obtine ceva, mai mult sau mai putin important, de la o persoana sau de la un grup de persoane. Acest “ceva” se numeste obiectiv si “gradul lui de importanta” se cheama miza.
Este esential sa se stabileasca deosebirea intre obiectiv si miza. Se intampla ca unii negociatori sa se concentreze in asa masura asupra obiectivului incat uita importanta mizei.
Prin obiective trebuie sa intelegem interesele globale si reciproce ale partilor adverse si cele partiale sau intermediare care se situeaza intre punctul de pornire si punctul de finalizare al unei negocieri.
Prin miza se intelege evaluarea calitativa si /sau cantitativa a rezultatelor, pe termen lung si/sau scurt, in raport cu realizarea obiectivelor.

1.2.4. Marja de negociere
Negocierea se desfasoara intro marja determinat. Ea este delimitata prin doua tipuri de zone: zonele de divergenta si zona de convergenta. Zona de convergenta cuprinde punctele de acord ale partilor negociatoare in timp ce zonele de divergenta reprezinta toate punctele de dezacord actuale sau potentiale dintre negociatori.
Arta negocierii va consta deci in largirea zonei de convergenta in detrimentul zonelor de divergenta in cursul negocierii. In interiorul zonelor de divergenta exista zonele interzise – convigerile profunde, greu de inlaturat – care nu pot constitui decat foarte rar obiectul unei schimbari. Trebuie sa acordam atentie acestei parti a zonei de divergenta pentru ca ea poate fi sursa unei ingustari a zonei de convergenta si chiar a esuarii definitive a negocierii.

1.2.5.Locul
Locul unde se desfasoara negocierea poate influenta rezultatul final. In domeniul comercial, avem de a face cu trei situatii: negocierea are loc la sediul clientului, la cel al vanzatoruli, fie intrun loc neutru.

1.2.6.Raportul de forte
Patrick Audebert-Lasrochas defineste raportul de forte prin urmatoarea ecuatie:
Rf=(Xa-Xb)+(Yb-Ya)
Rf =raportul de forte
Xa =punctele forte ale negociatorului a
Xb= punctele forte ale negociatorului b
Ya=punctele slabe ale negociatorului a
Yb= punctele slabe ale negociatorului b

Raportul de forte variaza in cursul negocierilor in functie de datele noi care apar si poate fi chiar inversat datorita unui element nou.

1.2.7. Timpul
Exista trei moduri de a aborda timpul in negocierea comerciala:
-Timpul global al negocierii
– Timpul efectiv de negociere
– Timpul de intrerupere intre doua contacte

1.3. Principalele instrumente ale negociatorului

Acestea sunt reprezentate de:
1. Comunicare
2. Mijloace generale(umane si intelectuale)
3. Informatie.

1.3.1.1.Comunicarea
Reprezinta unul din vectorii principali ai negocierii. Distingem doua forme de comunicare: comunicarea verbala si comunicare non-verbala.
Comunicarea verbala
Prin comunicare verbala intelegem o comunicare orala si vorbim de utilizarea vocala a unei limbi sau dialect. Ea este compusa din trei elemente:

-cuvinte
-propozitii sau fraze
-intrebari
Cuvintele folosite de negociatorii de succes indeplinesc urmatoarele criterii, sunt: simple ,precise , pozitive, concrete.

Sunt de preferat propozitiile scurte.

Rolul intrebarilor este esential in procesul negocierii, deoarece datorita lor obtinem informatii. Acestea reprezinta materiea prima a oricarei strategii de negociere. A pune intrebari bune inseamna a pune intrebari precise, cu un scop bine determinat, pozitive si stimulative.
Se disting doua categorii de intrebari:
– Intrebari libere sau dirijate
-Intrebari deschise, semideschise sau inchise.

Comunicarea non-verbala
Corpul nostru vorbeste adesea mai bine decat limba noastra.Elementele componente ale comunicarii non-verbale sunt:
-Vocea
-Privirea
-Gesturile
-Pozitia corpului(postura)
– Distanta

1.3.1.2.Ascultarea activa

Arta ascultarii active a unui partener se bazeaza pe zece principii fundamentale:
1. Sa taca si sa fie atent la ce spune interlocutorul sau
2. Sa manifeste un interes sincer fata de el
3. Sa-l incurajeze sa se exprime punandu-i intrebari adecvate si precise
4. Sa-i examineze atitudinile in timp ce se exprima pentru a fi mai bine inteles
5. Sa-i retina cuvintele si propozitiile pe care le pronunta cu un anumit interes
6. Sa utilizeze reformularii( daca am inteles eu corect……)
7. Sa-l determine pe interlocutor sa faca precizari cand are indoieli
8. Sa ceara exemple concrete in caz de neintelegere
9. Sa faca sinteze partiale
10. Sa-i analizeze vorbele in toate sensurile posibile.

1.3.2.Mijloacele generale
Sunt reprezentate de mijlocele umane , de experienta si exercitiu. Mijloacele umane sunt reprezentate de : familie , prieteni, colegi de munca , relatii, consilieri,etc. Performanta ca negociatori creste pe masura castigului de experienta.Negociatorii care doresc sa se perfectioneze trebuie sa isi imbunatateasca permanent nivelul de cultura generala si sa urmeze cursuri de specializare.
1.3.3.Informatia
Înainte de fiecare negociere, fiecare negociator dispune de anumite informatii mai mult sau mai putin importante.
Totalitatea acestor informatii le va permite sa-si alcatuiasca o strategie.
Daca calitatea si cantitatea informatiilor lor sunt suficiente, vor putea atunci sa-si puna la punct o strategie eficienta. In caz contrar, sunt pasibili de un risc neprevazut. Pentru o negociere comerciala, informatiile utile privesc in primul rand intreprinderea clientului , rezultatele ei , solvabilitatea , activitatea , produsele si serviciile pe care le comercializeaza, piata pe care o detine si concurenta care este pe aceasta piata. Trebuie in egala masura sa se informeze despre nevoile actuale si potentiale ale intreprinderii, sa-i identifice furnizorii, echipamentele, modalitati de finantare si ce politica de amortizare are.
Sa cunoasca persoanele de decizie , utilizatorii, persoanele cu influenta in alegerea produselor si serviciilor si circuitele procesului decizional. Uneori obtinerea tuturor acestor informatii este dificila inainte deprima intalnire, dar este necesar sa fie stranse cat mai multe pana la inceperea negocierilor.

1.4.Procesul de negociere
Procesul de negociere poate fi delimitat in :
-Pregatirea negocierilor
-Negocierea propriu-zisa(derularea efectiva a tratativelor)
-Postnegocierea
1.4.1 Pregatirea negocierilor
Succesul unei negocieri depinde mult de maniera in care a fost pregatita. Premisele prezentarii pozitiei de negociere , ca si ale argumentatiei si strategiilor folosite , se construesc in stadiul de prenegociere.

Practica a dovedit ca momentele importante ale pregatirii negocierii in afaceri sunt:
a) Studierea ramurii si a pietei
b) Stabilirea obiectivelor
c) Initierea contactelor si relatiilor de afaceri

1.4.2 Negocierea propriu-zisa
Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor in realizarea unei tranzactii sau a unei relatii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv consta intro succesiune de contacte si runde de discutii , tatonari, pledoarii si schimburi de informatii , concesii, obiectii , etc, care conduc treptat la realizarea unui acord de vointa intre parti.
Procesul poate fi delimitat in patru faze:
a) Protocolul de deschidere si prezentare
b) Schimbul de informatii si declararea pozitiilor
c) Argumentatia , persuasiunea si obiectiile
d) Concesiile si acordul final

1.4.3. Postnegocierea
Postnegocierea se refera la actiuni unilaterale, purtate in lipsa partenerului, dar menite sa armonizeze sau sa dea semnale descurajatoare pentru relatia bi sau multilaterala.

1.5. Calitatile unui bun negociator
Am spus mai sus că negocierea este o activitate care se invata. In randurile care urmeaz voi schita bagajul de care cred ca are nevoie un negociator :

– Capabil să primeasca sugestii si sfaturi.
– Inteligent.
– Cunoscator de limbi de circulatie internationala: engleza, franceza, germana, spaniola.
– Capacitate de comunicare
– Un temperament extravertit
– Să aiba o usurinta in exprimare
– Să fie charismatic
– foarte buna pregatire profesionala în domeniu;
– capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor;
– spirit de cooperare, mobilitate în abordarea problemelor;
– să se integreze în activitatea echipei şi să promoveze spiritul lucrului în echipa.

1.6 STILUL NEGOCIATORULUI

Stilul de negociere se refera la conduita partilor adverse pe parcursul desfasurarii procedurii de discutie stabilite intre ele, prin intermediul reprezentantilor, in vederea ajungerii la un acord acceptabil.

Stilul ocolitor. Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusa de a-si impune interesele si prin cooperarea redusa cu oponentul. Raspunsul este unul de genul „ascunderea capului în nisip”. Desi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in realitate nu schimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata. Acest tip de reactie este recomandabila atunci cand:
– este vorba de ceva neinsemnat sau lipseste informatia;
– oponentul este foarte puternic si foarte ostil.
Stilul îndatoritor.
Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si nesustinerea interesului propriu. Daca oamenii vad in stilul indatoritor al negociatorului un semn de slabiciune, nu se prevesteste nimic bun pentru viitoarele interactiuni. Poate fi o reactie eficace atunci cand problema este mai importanta pentru cealalta parte sau cand doriti sa construiti o relatie de bunavointa.

Stilul competitiv.
Acest stil se caracterizeaza prin tendinta de a maximiza impunerea interesului propriu si de a minimiza raspunsul cooperant. Procedand astfel, acest tip de negociator are tendinta de a incadra conflictul în termeni stricti de castig / pierdere. Prioritatea absoluta este acordata obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.

Este recomandabila aceasta abordare atunci când:
-persoana dispune de multa putere si este sigura de realitatea faptelor;
– situatia este realmente de tipul castig-pierdere;
– nu se mai preconizeaza o intalnire cu oponentul în viitor.

Stilul concesiv

Acest stil combina doze intermediare de impunere a interesului propriu si de cooperare. Acest tip de negociator spera sa obtina un rezultat satisfacator mai mult decat sa-si maximizeze castigurile, sperand ca acelasi lucru se intampla si pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el contine samanta conflictului procedural, in plus fata de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu da intotdeauna conflictului raspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil in rezolvarea conflictelor care izvorasc din asimetria puterii, partea cea mai slaba avand putine de oferit partii mai tari. Dar el este o reactie inteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere cand alte strategii esueaza.

Stilul colaborativ

În cadrul acestui stil, atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea sunt maximizate în speranta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti. Accentul se pune pe o solutie de tip castig – castig, în care nu se pleaca de la prezumptia ca cineva trebuie sa piarda ceva. Dimpotriva, se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. In mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practica in rezolvarea problemelor. Acest stil probabil cã functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Desi stilul colaborativ poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace, el reuseste adesea sa sporeasca realizarile si productivitatea.

Negocierea de grup tipurile lui Belbin

Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor noua roluri pentru echipa de negociatori. Se considera ca este cu atat mai inalta, cu cat cele noua tipuri sunt mai bine reprezentate. In cazul echipelor mai mici, este posibil sã fie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici.
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are încredere in alti indivizi si valorizeaza datoria, vrea sa faca totul cat mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practica a lucrurilor si este mai putin creativ, inovativ. Este obiectiv si precaut. Poate fi ales datorita detasarii si calmului sau.
2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoana dinamica, se straduieste sa-si promoveze propriile idei, isi cauta suporteri in echipa, ii place actiunea si rezultatele imediate. Modelatorului ii displac constrangerile formale (regulile si procedurile), are multa energie creativa. El are tendinta de a fi nerabdator si intolerant. Modelatorul vrea sa-si puna ideile în practica si poate fi un bun lider. Nu-I este teama sa ia decizii nepopulare, daca acest lucru este necesar în atingerea scopurilor.
3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoana care are multe idei, are o autostima inalta. Ideile sale par a fi mult mai importante decat oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoana practica si poate fi nevoie ca ideile sale sa fie temperate de catre ceilalti membri ai echipei.
4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sa joace rolul „avocatului diavolului”, este serios, obiectiv şi prevazator. Ii place sa combata ideile altora si poate parea dispretuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implica preluarea unor riscuri inalte.
5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simt practic, îi place rigoarea, traduce teoria in practica. Nu agreeaza schimbarile rapide si care îl forteaza sa se adapteze. Este mai putin eficient în situatii care necesitã imaginatie si flexibilitate.
6. MUNCITORUL IN ECHIPA (the Team, Worker). Omul de echipa cauta armonie, este preocupat de sentimentele si buna dispozitie a membrilor grupului. Stie sã delege sarcini, intareste coeziunea grupului.
7. CAUTATORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relatiile umane. El manifesta o curiozitate nestinsa fata de tot ceea ce-l inconjoara. Are tendinta de a fi impulsiv si de a renunta la sarcina in curs in favoarea alteia care il intereseazã pe moment mai mult. Cautatorul de resurse cauta varietatea si competitia. Are nevoie sa fie reorientat din exterior catre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.
8. „TERMINATORUL” (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat si a avea o dorinta intensa de a termina o actiune in modul cel mai bun. Este atent la detalii, isi respecta programul. Un terminator extrem poate actiona impotriva incheierii actiunii deoarece intotdeauna exista o imbunatatire care poate fi facuta. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleasi standarde ca si el.
9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obtinerea de cunostinte specializate. Deciziile luate pe baza cunostintelor pe care le poseda sunt dintre cele mai bune. Desi isi apara si isi dezvolta domeniul de cunoastere, manifesta prea putin interes fatã de alte domenii. Nu multi oameni sunt atat de perseverenti (tenacitate si pregatire) incat sa devina specialisti, dar cei care devin sunt foarte valorosi. Deciziile care se bazeaza pe cunostintele lor sunt, in general, corecte.

CAPITOLUL 2
Strategii , tactici si tehnici de negociere

2.1 Argumentarea in negocierile comerciale

Intreaga teorie a argumentarii se ocupa , sub aspect logic si retoric, de studiul discursului si tehnicilor de comunicare de natura sa creasca persuasiunea si puterea de convingere, ce pot conduce la adeziunea si asentimentul partenerului de negociere .
In negocieri, argumentarea constituie procedeul tactic de baza in sustinerea intereselor si obiectivelor partilor. Spre deosebire de argumentatia stiintifica , care se bazeaza exclusiv pe logica , cauzalitate si rationalitate , cea folosita in negocieri pune accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului, asa cum pot ele fi vazute de pe pozitia sa .

Argumentele, in jurul carora se structureaza continutul mesajului, sunt dovezi aduse in favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se construiesc prin:
1. referinta la sentimente (de ex.: „Noi ne stim de atata timp, crede-ma, nu pot sa fac nici o concesie!”).
2. apel la logica (exemplu: se demonstreaza faptul că o anumita suma nu ajunge pentru cosul zilnic al unei familii, luand în calcul toate elementele si costurile lor).
Corespunzator celor doua tipuri de constructii vom avea doua tipuri de argumentatie specifica si unul cu elemente combinate:

2.1.1 Argumentatia de tip afectiv
Este un discurs care se construieste pe folosirea frecventa a erorii numite apel la emotii. Valoarea (falsă) de argument a emotiei se refera la faptul că rascoleste si tulbura energii care aduc atingere capacitatii de concentrare si functionarii cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentatie este util partenerilor afectivi si instinctivi care se vor lasa mai usor atrasi în capcana apelului la emotie. Pseudo-argumentatia de tip afectiv nu se fundamenteaza pe informatie rationala si pe logica discursului. Logica devine secundara în folosul emotiei provocate de orator.
De ex.: „Romani sunt un popor de oameni harnici, inteligenti si primitori.
Pentru că suntem romani adevarati, nu putem accepta acest salariu prin care sa nu ne putem hrani nici macar copiii.
Domnilor, dumneavoastra sunteti romani, lasati-ne sa ne hranim copiii !
Revendicarea noastra este şi ultima noastra oferata, pentru ca este hrana copiilor nostrii !”

2. 1. 2 Argumentatia logica
Este discursul care se centreaza pe rationalitate si cauzalitate. De aceea, se adreseaza exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. In conditiile claritatii si ale simplitatii, discursul logic poate convinge cu usurinta. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcatuit din doua premise, cea majora (1), care contine predicatul logic, cea minora (2), care contine subiectul logic si concluzia (3), care deriva din premise si este alcatuita din subiect si predicat logic.
De ex.: 1. Piata tehnici de calcul este în crestere
2. Intreprinderea noastra furnizeaza componente necesare tehnici de calcul
3. Intreprinderea noastra esteiîn plina dezvoltare

2. 1. 3. Argumentatia eficienta
Este un tip de discurs care imbina atat (pseudo)argumente afective cat si argumente cu o structura logica. Este un compromis flexibil si adaptat oricarui tip de situatie, in care se face apel atat la ratiunea cat si la emotia interlocutorului. Imbinarea coerenta a ratiunii cu emotia reprezinta o modalitate eficitenta de persuasiune.
De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogati
Intreprinderea noastra este un actor important al acestui tip de industrie
Intreprinderea noastra este o intreprindere bogata
Si noi si dumneavoastra lucram in aceasta intreprindere
Prin urmare si dumneavoastra si noi trebuie sa fim oameni bogati.

2.1.4. Erori frecvente de argumentatie

Premise inconsistente
Se construieste un rationament pornind de la premise false.
De ex. patronatul afirma ca din cauza conditiilor dificile existente pe piata industriei respecive si a dificultatii de a realiza noi contracte nu se poate accepta o crestere salariala cu 20%.
In acest caz, daca premisele ar fi adevarate, concluzia ar fi justificata, insa realitatea arata ca industria respectiva se afla intro perioada de expasiune, in care se pot realiza fara dificultate noi contracte.

Argument circular
Concluzia prezentata de partener consta in reformularea unei premise a discutiei
. De ex. patronatul îsi justifica respingerea revendicarii de crestere a salariului în felul urmator: „Salariul trebuie sa fie stabil pentru ca intreprinderea sa fie stabila financiar. În concluzie nu putem accepta o crestere salariala”.
In acest caz concluzia afirma acelasi lucru cu premisa argumentului.

Atac abuziv la persoana
Se considera ca ceea ce sustine o anumita persoana este fals pentru ca acea persoana nu s-a dovedit a fi morala.
De ex. „Nu vom lua in consideratie argumentele dumneavoastra pentru ca nu sunteti o persoana corecta si ati folosit in scop personal bunurile organizatiei”.

Atac circumstantial la persoana
Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei imprejurari in care se afla acea persoana:
„Nu putem accepta oferta dumneavoastra pentru ca nu reprezinta intersele organizatiei ci interesul personal de a ramane lider”.

Apel la emotii
Se realizeaza in scopul blocari unui argument.
De ex. „Cererile pe care le faceti vor conduce la distrugerea sistemului de productie si la accidentarea grava a multor salariati. Nu cred că doriti moartea colegilor dumneavoastra”.
Se apeleaza la frica si alte emotii negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu
Cineva este indemnat să fie de acord cu o cerere in schimbul unei gratificatii.
De ex. „Sunt sigur că veti accepta propunerea noastra deoarece numai o persoana inteligenta si-ar da seama de avantajele ofertei noastre”.
Persoana va fi considerata inteligenta numai in situatia in care va accepta oferta.

Apel la popor
Se solicita acceptare unei oferte prin invocarea apartenentei la acelasi grup, apartenenta considerata magulitoare.
De ex. „Sunt sigur că veti accepta oferta mea pentru ca in ciuda pozitiei pe care o ocup actualmente in patronat sunt un muncitor harnic si cinstit ca si dumneavoastra”.

Apel la autoritate
Opinia proprie este justificata prin apelul la o autoritate recunoscuta în domeniu.
De ex. „Oferta noastra este foarte avantajoasa deoarece respecta principii fundamentale de economie asa cum sunt enuntate de dl. Mugur Isarescu, guvernatorul Bancii Nationale”.

Apel la traditie
Opiniile actuale sunt justificate printr-o situatie existenta in trecut. De ex. „In relatia noastra cu organizatia, niciodata nu am zabovit atat de mult asupra unei probleme, de aceea, este normal ca in acest moment sa acceptati oferta noastra”.

Pantă alunecoasa
Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplacute sau chiar dezastruoase.
De ex. „Daca veti continua sa solicitati o crestere salariala de 20% nu vom mai putea sa ne platim furnizorii, ceea ce va insemna lipsa de materie prima si intrarea în somaj tehnic”.

Atentie abatuta
Se schimba tema discutiei dupa care se afirma ca a fost deja stabilita o concluzie discutiei initiale.
De ex. discutia se poarta in jurul negocierii salariului „Doriti ca aceasta intreprindere sa va ofere salarii mai mari. Dar intreprinderea noastra este membru al miscarii internationale pe ramura, a contribuit si contribuie in continuare în mod fundamental la bunul mers al comunitatii noastre, organizand in fiecare an spectacole şi manifestari culturale. De aceea putem trece la urmatorul punct de pe ordinea de zi”.

Adversar fictiv
Este preluat argumentul partenerului de negociere si este transformat până cand devine „fictiv” si nu mai corespunde afirmatiei initiale.
De ex. „Spuneti ca doriti conditii mai bune de munca si respectiv montarea unor dusuri în sectie. Acest lucru inseamnă ca doriti sa transformati locul de munca in loc de odihna si ignorati interesele majore ale intreprinderii noastre. Nu vom fi niciodata de acord ca intreprinderea noastra sa devina un loc de odihna.”

Generalizare pripita
Se considera ca daca membrii unui grup au o anumita proprietate, acesta va fi caracteristica intregului grup.
De ex. „In functia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastra si mi-am dat seama ca nu sunt competenti si nu realizeaza produse de calitate. Cum puteti solicita o retributie mai mare în conditiile in care muncitorii din uzina noastra dau dovada de incompetenta ?”

Cauza falsa
Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat in mod gresit drept cauza altui fenomen.
De ex. „Intreprinderea noastra merge prost din cauza organizatiei si a cererilor nejustificate pe care le aveti. Cum doriti să fim de acord cu acordarea de prime cand dumeavoastra falimentati intreprinderea noastra?”.

Apel la ignoranta
Propozitiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze: aceastea nu pot fi nici sustinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit pana acum faptul ca acordarea unei prime de Craciun va determina cresterea calitatii produselor. De aceea, nu este adevarat ca daca va vom acorda aceasta prima vom avea produse mai bune”.

Compozitie si diviziune
Aceasta eroare presupune ca in argument sa apara alaturi de un intreg si o parte a sa.
De ex. „Cunoasteti faptul ca starea financiara a noastra si a fiecarui angajat din intreprindere este dificila. De aceea si starea financiara a intreprinderii noastre este dificila si nu putem accepta o crestere salariala”.

Alternativă falsa
Se considera ca exista numai doua alternative ireductibile ale unei situatii.
De ex. „Daca nu acceptati oferta noastra, intreprinderea va ajunge in situatie de faliment. Nu exista nici o alta solutie”.

2.1.5. Prescriptii ale unei argumentatii eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului
Argumentatia trebuie sa inceapă cu enuntarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmari niciodata sa isi expuna nevoile reale, pentru a nu isi dezvalui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere consta in identificarea si formularea coerenta a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe intregul parcurs al discutiilor, motivatia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingator, va trebui construit pe nevoia partenerului.
De ex. patronatul are nevoie sa isi pastreze angajatii cu o inalta calificare. Pe aceasta nevoie se va construi argumentul sindicatului: „Numai o conducere eficienta, ca dumneavoastră, va pune accent pe eficienta si pe competenta colectivului intreprinderii noastre, competenta care se reflecta in calitatea fiecarui produs al nostru. Cu siguranta, veti fi de acord cu o usoara crestere salariala de 20%, ca gest al recunoasteri competentei salariatilor si ca semn al eficientei dumneavoastra manageriale”.

Focalizarea pe avantajele partenerului
Am vazut faptul ca rezultatul unei negocieri se cladeste pe avantaje reciproce. In acest sens, trebuie identificate si expuse avantajele pe care partenerul le va avea in urma acceptarii unei oferte. Avantajele prezentate trebuie sa fie reale, pentru ca argumentatia să fie convingatoare – partenerul nu poate fi inselat în aprecierea avantajelor pe care le poate avea.
De aceea, inainte de negociere se va cauta un raspuns la intrebari de genul:
-Cum se pot mari castigurile partenerului ?
-Cum se pot reduce pierderile partenerului?
Se va aplica tactica morii hodorogite şi se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate avea daca va accepta oferta.

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului
A contra-argumenta inseamna a indica inconsistenta argumentului partenerului si a-l transforma în favoarea ta. Acesta actiune nu trebui sa il puna pe interlocutor intro lumina defavorabilă. De aceea,
contra-argumentarea se va realiza sub urmatoarea forma:
-Se va trece de partea partenerului, manifestand intelegere pentru nevoile sale si continuand ascultarea argumentului inconsistent.
-Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale si normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care sustine aceste nevoi.
-Se va transforma argumentul in favoarea noastra si se va repeta oferta initiala, ca solutie la nevoile partenerului.
De ex. nevoia sindicatului este cresterea salariala,in timp ce a patronatului este cresterea calitătii produselor. Patronatul sustine nevoia sa prin cresterea timpului de munca. Sindicatul va putea avea următoarea reacţie: „Este absolut necesara, în condiţiile concurentei actuale, imbunatatirea calitatii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastra de a creste timpul afectat realizării acestor produse este interesanta. Trebuie insa sa va spun faptul ca problema principala in acest caz nu o reprezinta timpul afectat realizarii fiecarui produs, ci conditiile de munca in care produsul este realizat. Temperatura ridicata din unele sectii cat si elementele nocive care se gasesc acolo se repercuteaza negativ asupra fiecărui salariat. De aceea, pentru cresterea calitatii produselor este necesara montarea unor instalaţii de climatizare dar mai ales recunosterea conditiilor dificile de munca printro crestere salariala de 20%. Numai o mai buna motivare a angajatului, dublata printrun microclimat de muncă adecvat va conduce la cresterea calitatii produselor, calitate atat de necesara situatiei actuale”.

Limitarea ofertelor
După cum am vazut, negocierea inseamnă schimbul de oferte in vederea identificarii pozitiei de consens. Fiecare oferta propusa poate fi respinsa de partener, care, la randul sau, inainteaza o contraoferta.
In situatia in care exista oferte multiple, aceasta situatie se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea indelungata a ofertelor este contraproductivă deoarece nu indica partenerulului limitele intre care se situeaza pozitia de negociere. Experienta de negociere indica existenta unui numar optim de oferte, care se incadreaza intre oferta multipla sau alegerea unica: este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lasat sa aleaga intre acestea. Dacă situatia o va cere, se va introduce o alta oferta, dar se va retrage una dintre cele initiale.

Adaptarea tipul de argumentatie
După cum am văzut, argumentaţia eficientă se constituie la confluenţa dintre (pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficientă înseamnă îmbinarea celor două tipuri de discurs în funcţie de personalitatea interlocutorului:
-Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoţional important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;
-Dacă interlocutorul este o persoană raţională, care încearcă să judece situaţia într-un mod detaşat, se va aplica o argumentaţie preponderent logică.

Avansarea argumentelor tari
Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulării ulterioare a procesului de negociere. În acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziţie vor trebuie ierarhizate în fucţie de nevoile şi de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

Alternativa optimă la negociere
Procesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care exprimă poziţia de consens şi nevoile reciproce ale partenerilor. Există şi situaţii în care poziţia de consens întârzie să apară şi negocierea evoluează spre o poziţie de ruptură.
Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor existente în situaţia în care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bună dintre alternative, care va fi şi alternativa optimă.
În situaţia în care negocierea pune în evidenţă una dintre cele două poziţii de ruptură şi nu se poate depăşi acest impas, se va compara ultima ofertă a partenerului cu alternativa optimă la negociere. În situaţia în care avantajele potenţiale oferite de alternativa optimă sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera această ofertă şi se va „coborî” propria poziţie de ruptură.
În aceste condiţii, puterea poziţiei de negociere este determinată şi de alternativa optimă la negociere. Cu cât alternativa pe care o avem este mai consistentă cu atât vom avea fundamentul unei poziţii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaţii îl constituie riscul şi încărcătura afectivă corespunzătoare mizei disputate.

2.2. Strategii de negociere
Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a întâlnirii. Prin urmare întrebările relevante sunt: „ce vrem sa realizam?” si „cum negociem?”. Răspunsurile la aceste întrebări urmăresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii în fazele ulterioare ale întâlnirii directe a partilor. Ele sunt formulate pe baza informaţiile colectate dar presupun si anticiparea desfăşurării viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazate pe gândirea si pe experienţa negociatorului.
O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape:
• pregătirea obiectivelor de negociere
• pregătirea strategiilor
• pregătirea poziţiilor de negociere

Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali si la posibilele abordări strategice ale partenerului.
Rezulta prin urmare ca strategia se conturează în urma unei triple confruntări:
-cu obiectivele;
-cu mediul (configuraţia elementelor care influenţează situaţia de negociere);
-cu strategia adversarului.

Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineşte trei funcţii principale:
• orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului în cursul tratativelor.
Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de acţiune foarte amănunţit. Desfăşurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua o turnura care nu a fost anticipata, punând în dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrabă o serie de opţiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a întâlnirii.
• conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. în cursul desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptării acţiunilor.
• identificarea mijloacele concrete de acţiune: schiţarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

Situaţiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relaţii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. în aceste situaţii accentul se pune mai degrabă pe elementele operaţionale: pregătirea dosarului negocierii, tacticile si argumentarea. în „marea” negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanta medie, adică acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important.
Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.

2.2.1 Opţiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului

Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta
Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudinea ofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva.
Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de înţelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:
• conduita de conciliere combinata totuşi cu fermitate în privinţa obiectivelor cruciale;
• deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea în considerare a intereselor comune;
• imaginaţie, căutarea unor soluţii inovatoare dar în limitele unui demers realist.

Orientarea predominant conflictuala se caracterizează prin:

-lipsa apetenţei pentru compromis, până la limita ruperii negocierii
-adoptarea unor poziţii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu
-ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului
-absenta preocupărilor pentru găsirea unor soluţii creative pentru a depasi blocajul tratativelor.

„Atilla hunul” reprezintă o varianta de strategie conflictuala, în cazul în care negociatorul deţine un avantaj marcant în raportul de putere si este decis sa îl folosească fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoţionale, atacuri personale împotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: „”ia sau pleacă”, declararea unor poziţii iniţiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).
Orientare ofensiva si defensiva
Un alt set de orientării strategice se refera la modul intervenţiilor negociatorului în desfăşurarea procesului.
în cazul în care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ în proces, încercând sa-si impună propriul scenariu. Si în acest caz pot apare doua variante de acţiune ofensiva. O prima varianta se caracterizează prin abordarea directa a problemelor, în mod frontal si fara întârzieri sau mişcări pregătitoare. O a doua varianta este mai subtila: intervenţiile sunt indirecte, mai puţin vizibile, dar sunt calculate si se înscriu ferm în anumite linii de acţiune, chiar daca par spontane sau chiar ezitante.
Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizează printr-un demers al negociatorului de aşteptare a mişcărilor partenerului, în funcţie de care va veni si răspunsul sau. Sunt privilegiate acţiunile de apărare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac.
Conduita adaptiva si de impunere
Opţiunea între conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta.
Conduita adaptiva se deosebeşte de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea acţiunilor proprii în funcţie de mişcările adversarului. Nu sunt excluse acţiunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune într-o situaţie data.
Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenţa ca accentul cade nu atât pe caracterul ofensiv cât pe tendinţa de impunere a scenariului propriu.
O varianta de conduita adaptiva, testata în condiţii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica ‘tit for tat” (dinte pentru dinte). Aceasta se structurează în trei parti: la început negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; după un timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celalalt se adaptează acestei noi game de mişcări; în final, partenerii, constatând ca noua abordare nu îi conduce la succes, revin la o atitudine cooperanta.
2.2.2 Orientări strategice referitoare la utilizarea timpului
Jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particularităţi în acest context.
Timpul în negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrânge în diferite faze ale întâlnirii iar dinamica sa trebuie bine stăpânită. Partea de început se desfăşoară lent: protagoniştii intra în contact, se studiază, sunt atenţi la orice mişcare si orice vorba a interlocutorului. Apoi discuţiile se anima iar timpul curge mai repede,
până în apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: într-o perioada scurta (măsurata în mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discuţiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea soluţiei. Aceste aspecte pun în evidenta posibilităţile strategice de utilizare a timpului.
O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrângeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine opţiune strategica.
O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este în interesul sau, poate fi întârzierea momentul începerii discuţiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta întâlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aibă durata dorita este ca părţile sa convină asupra unei limite (ex.: trei zile).
Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: întreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeşte desfăşurarea lucrărilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentări, formularea unor false obiecte, divagaţii).
O dimensiune strategica exista si în alegerea momentului începerii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua opţiune este „abţinerea” care presupune amânarea deciziei de angajare, contând pe îmbunătăţirea situaţiei prezente.

2.2.3 Orientări strategice referitoare la obiectul negocierii
Asocierea si disocierea
Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.
Asocierea se refera la subiectele de discuţie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahăr nu va discuta reînnoirea contractului cu fabrica de ciocolata decât împreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior.
în cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la încheierea contractului, urmând ca problema debitului sa fie clarificata de jurişti într-o alta întâlnire (ori pe cale judecătoreasca).

Deschiderea si închiderea câmpului negocierii
O alta opţiune poate fi între deschiderea sau închiderea câmpului negocierii (Dupont), adică a posibilităţii de a extinde sau nu obiectul negocierii.
Deschiderea câmpului negocierii înseamnă acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevăzute în ordinea de zi, în măsura în care apar oportunităţi în aceasta direcţie. Deschiderea câmpului de negociere are un anumit risc, mai ales în cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite în final încheierea unei înţelegeri ferme în problema iniţiala.
Inchiderea campului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi. O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate până la finalizarea lor, fara ca discuţia sa evolueze în direcţii neaşteptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, în cazul în care apar oportunităţi în acest sens.
2.2.4 Orientări strategice vizând puterea de negociere
Anumite acţiuni pot viza si întărirea puterii de negociere; de regula astfel de acţiuni sunt premergătoare începerii negocierii si au un scop strategic evident. In acest context se înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor. De exemplu în cazul unor negocieri în care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administraţia), fiecare va încerca sa-si sporească puterea de negociere prin întărirea sprijinul primit de la aliaţi. Aceasta se realizează de regula prin intensificarea comunicării cu aceştia sub forma informării asupra desfăşurării acţiunilor si a convingerii lor sa îi susţină.
Asemenea acţiuni pot urmări si neutralizarea unor terţi: acţiunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator încercând sa se asigure ca aceştia îsi vor păstra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. în general părţile privesc cu neîncredere neutri tocmai datorita posibilităţii ca aceştia sa trădeze.
In activitatea comerciala, negociatorii au de ales între strategii care vizează întărirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi înclinat sa adopte strategia numita „pătura”. Aceasta consta în a acţiona astfel ca sa nu ramâna descoperit în afacerile pe care le conduce fata de evoluţiile imprevizibile ale pieţei. Astfel daca intenţionează sa cumpere mărfuri pentru a le revinde, înainte de a cumpăra el însuşi, va încheia înţelegeri cu potenţialii sai cumpărători, pentru a-si asigura debuseele.
O strategie opusa este „hazardarea”: comerciantul cumpăra marfa fara a se asigura de posibilităţile ulterioare de vânzare, contând pe o evoluţie favorabila a pieţei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi.
2.2.5 Orientări strategice referitoare la acord
Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opţiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau parţial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajungă la înţelegere. De asemenea negociatorul se poate pregăti pentru încheierea imediata a cordului sau pentru amânarea acestei decizii.
Modelul SBS (1989)
Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt:
• interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii
• interesul pentru relaţia dintre parti.
Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opţiune reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale.
Aceste strategii sunt:
(1) colaborarea deschisa (win-win):
Când atât rezultatul cât si relaţia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere si colaborare. în acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care sa fie în avantajul reciproc al pârtilor. în mod evident optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale.

(2) subordonarea:
Relaţia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute si acceptarea cererilor celuilalt.
(3) concurenta dura (forţarea):
Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important decât relaţia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaţia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O alta explicaţie ar putea fi acceptarea conştienta a riscului ca celalalt sa aibă o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va angaja într-un demers care face apel la forţa si la tactici de confruntare (ex: ameninţări, bluf, manipulare).
(4) evitarea activa:
O parte implicata într-o problema nu acorda consideraţie nici rezultatului si nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lăsând lucrurile asa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de munca dintre superiori si subordonaţii sai.
Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu partenerul si în funcţie de răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante bilaterale următoare:
(5) colaborare principiala:
Daca partenerul nu tratează conţinutul problemei si relaţia în acelaşi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunţând sa acţioneze pe fondul unei încrederi depline între parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pilda părţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firme similare etc).

(6) subordonare limitata:
Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se „predea” în totalitate, riscând sa devină o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta în identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat si nuanţarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest se va strădui sa obtina rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relaţia este protejata si chiar consolidata.
(7) concurenta uşoara (deschidere):
Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise negociatorul s-ar putea sa apară nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeşte mult mai puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta relaţiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi „îndulcite” sau chiar se va renunţa la ele.
(8) evitarea pasiva:
Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaţiei îsi poate modifica uşor atitudinea daca celalalt dovedeşte ca pune mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.
Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii tipice de negociere:
Situaţia 1: Negociatorul A acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B nu: în acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relaţie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sau chiar concurenta uşoara.
Situaţia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 interesează nici conţinutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata în concurenta uşoara în funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uşoara sau colaborare principiala.
Situaţia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaţiei iar negociatorul A nu este interesat de conţinut. în acest caz opţiunea cea mai probabila a pârtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de conţinut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relaţiile dintre ei.

Modelul lui Launay (1992)
Launay (1992) identifica patru strategii particulare:
• strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice la ce probleme este avantajat daca aşteaptă fara sa acţioneze.
• strategia circumstanţiala: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni în favoarea sa.
• strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru care considera ca este pregătit sa abordeze problemele de conţinut.
• strategia activa: negociatorul acţionează în sensul structurării problemelor prin intervenţii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât sa se acţioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.

2.3. Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situaţiei si procesului, având rolul sa orienteze demersurile si comportamentele pârtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru în desfăşurarea interacţiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.
în ceea ce priveşte linia demarcaţiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în funcţie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al intervenţiei. în principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezintă o forma de strategie procedurala iar tactica este mai puţin stabila, fiind utilizata într-un anumit moment, în funcţie de situaţie. Prin urmare o intervenţie are caracter strategic daca vizează desfăşurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizează numai rezolvarea unei situaţii de moment.
2.3.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii
în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a căror aplicare poate fi utila mai ales în cazul unor blocaje în jocul poziţional:
• Extinderea obiectului implica adăugarea unor elemente noi în discuţie. Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniţial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noi
elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativităţii unuia sau a ambilor protagonişti.
• Transformarea obiectului negocierii consta în redefinirea sa totala sau parţiala, ceea ce poate sa însemne declanşarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (în continuarea celei prezente sau ulterior).
Ambele metode se asociază creativităţii, însemnând valorificarea unor oportunităţi care reies în cursul tratativelor.

Se negociază închirierea unui spaţiu pentru birouri, într-un imobil din zona centrala a capitalei, unde obiectul negocierii a inclus următoarele elemente: mărimea spaţiului, durata contractului, nivelul chiriei, amenajările suplimentare solicitate de chiriaş.
Pe parcursul discuţiilor, părţile afla numeroase lucruri una despre cealaltă. Ele ajung sa cunoască mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare oportunităţi noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a obiectului, propunem următoarele:
contribuţia chiriaşului sau proprietarului pentru reparaţiile instalaţiilor, pe durata de închiriere;
curăţenia în sediul închiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a ajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentanţii firmei închirietoare au menţionat în discuţii dificultăţile avute cu o firma prestatoare de servicii de curăţenie cu care colaborează în prezent.
Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriaşul si proprietarul, pe baza informaţiilor pe care le-au dobândit, convin sa discute varianta ca firma sa cumpere o parte a spaţiului.
2.3.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere
Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor.
Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate elementele în discuţie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de subiecte. în final, se ajunge la acord, atunci când diferentele de poziţie de la toate elementele sunt acoperite.
Abordarea verticala implica discutarea pe rând a câte unui element de negociere, până se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. Apoi se trece la subiectul următor.
In abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor elementelor de negociere importante:
spaţiul de 300 mp – nivelul chiriei – 30 dolari/mp
durata contractului de închiriere, – 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin renegocierea chiriei.
In abordarea verticala, părţile încep cu unul dintre elemente – sa spunem mărimea spaţiului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi tratează nivelul chiriei, până se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. în final, negociază durata contractului.
2.3.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor
Modurile în care se fac propunerile si se răspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip „lider” si abordarea „independent”.
In abordarea de tip „lider”, unul dintre negociatori îsi prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează obiecţii (si îl obliga pe ofertant sa le respingă), aduce argumente si o modifica. Observam ca întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care este dezbătută, atacata sau susţinuta, celalalt partener încercând s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine „liderul”.
Abordarea de tip ‘independent” presupune ca un negociator sa îsi prezinte propunerea si oferă clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rândul ei.
Sa presupunem ca proprietarul formulează primul oferta – de 30 dolari/mp – si devine „lider”. Aceasta înseamnă ca, în continuare, acest nivel este dezbătut departi. Clarificare: „Nivelul include TVA ? „. Obiecţii: „Preţul terenului este redus în aceasta zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si în nivelul chiriei”; „Sunt necesare anumite îmbunătăţiri, pentru ca spaţiul sa corespunda nevoilor noastre”. Respingerea obiecţiilor: „Nivelul chiriei ia în considerare atât preţul terenului cât si alte aspecte ce tin de calitatea construcţiei, spaţiu de parcare existent etc.”, „Imobilul are dotările standard” etc.
In abordarea tip „independent”, dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul declara poziţia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA), apoi chiriaşul vine cu o contra-oferta (25 USD/mp).

2.4. Tactici de negociere
În situaţia de conflict din momentul confruntării directe, specifice negocierii, acţiunea tactică se substituie strategiei.
Tactica reprezintă felul în care este aplicată o strategie de negociere şi defineşte modalitatea concretă de abordare a acesteia în acţiunea imediată.
Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentaţia raţională cât şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica folosită în negociere are în vedere scopuri ca:
 distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;
 ocultarea obiectivului principal al negocieri;
 finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.

2.4.1. Tactici subordonate unei strategii cooperante
Crearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile să se susţină în realizarea poziţiei de consens. Acestă atitudine se adoptă încă din faza de pregătire a negocierilor, fază care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferinţelor participanţilor. Preferinţele partenerilor de negociere se vor avea în vedere în egală măsură în amenajarea spaţiului.
În acest sens, protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a băuturilor răcoritoare (apa plată şi minerală). O strategie cooperantă va avea în vedere următoarele aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi
Este esenţial ca cele două părţi să pornească discuţiile într-o atmosferă de consens. De aceea, procedura şi subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare în acest demers.

Deschiderea spre confidenţe
Este o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite aspecte şi vei afla, la rândul tău, alte informaţii, prin care veţi putea construi mult mai uşor o poziţia de consens.

Reciprocitatea
Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În situaţia în care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o contraofertă la fel de interesantă.

Oferta independentă
Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări, după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât opune două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.

Toleranţa
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea încărcăturii afective inerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să readucă partenerul în zona de dialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm problema şi dintr-o altă perspectivă” sau „Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate împiedica să ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi” sau „Aveţi dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem câteva informaţii care dumneavoastră v-au lipsit” ).

Comunicarea constructivă
Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea adecvată a punctelor de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării active cât şi interogaţia de tip „ancoră” sau de tip rezumativ.

Creativitatea
Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care permite generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile libere pentru sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei propun ca trei din aceste zile să fie recuperate în debutul noului an, moment în care patronul consideră că este nimerit să ofere angajaţilor o mică primă pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu seamă pentru a putea fi îndeplinită.

Evitarea problemei
Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea de zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru a nu influenţa negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.

Activităţi comune
Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se află pe poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este relaţia informală creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex. vizionarea de spectacole, excursii etc.)

Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi
În timpul negocierii există o mulţime de factori care-i pot determina pe participanţi să resimtă nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă situaţiilor conflictuale existente în negociere, p pauză poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaţii apărute. În negocierile de tip cooperant este recomandabil să se folosească această tactică sub forma următoarei secvenţe:
1. se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o scurtă pauză”);
2. se specifică şi se accentuează durata întreruperii;
3. se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie dezbătute în continuare;
4. se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;
5. discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în scopul reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în funcţie de context, de câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme
Negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru finalizarea tratativelor. Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere deoarece facilitează comunicarea, fiecare parte mobilizându-se şi repartizându-şi eforturile.

Cărţile pe masă
Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune. Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de reciprocitate, facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi cooperare.

Tactica ipotezei
Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi renunţăm la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport …”).

Lucrul pe minigrupuri
În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe şi nu pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanţi al fiecărei părţi.

2.4. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale
Ameninţarea
Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie condiţională între o revendicare şi o acţiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o ameninţare frecventă care, în anumite situaţii, poate scoate din impas procesul de negociere. O altă formă frecventă de ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veţi fi mai flexibil, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei”).
Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca având puterea şi disponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine restrictivă şi pentru cel care a lansat-o, întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar, poziţia acestuia va avea de suferit. Pe de altă parte, o ameninţare formulată mai puţin ferm va avea efecte reduse, chiar dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acţiune, în sensul de a putea decide sau nu punerea ei în practică. De aceea, o ameninţare exprimată într-un cadru restrâns va fi mai eficace decât una exprimată în public, care îl va angaja pe protagonist.

Comunicare distructivă
Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe. În condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică paradoxală: va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să speculeze situaţia. În acest fel, tactica este utilă în ambele situaţii: în prima se obţin concesii iar în a doua informaţii despre poziţia partenerului.

Concurenţa falsă
Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi şi, în consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul”).

Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care se află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au drept scop respingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul că schimbul de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte nevoile şi poziţia echipei liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.

Stresare şi tracasare
Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure şi prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface după discuţii. Se vor oferi la masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa tratativelor în poziţia cea mai incomodă:
-la fereastră (când este o zi toridă);
-spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;
-cu spatele la calea de acces în încăpere;
-pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
-în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed şi rece;
Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia comună de victimă, împreună cu partenerul.

Alternarea negociatorilor
Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea argumentaţie şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în avantajul său.

Totul sau nimic
Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor adversarului, prin care se restrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este constrâns la alegere între două posibilităţi: „Fie vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de producţie”. Această tactică se contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul în situaţia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil
Negociatorii se angajează, în faţă unui terţ (organizaţie, opinie publică etc), să soluţioneze într-o modalitate specifică o problemă care crează tensiuni (de ex. o creştere salarială de 25%). Această tactică se aplică prin votarea de către organizaţie a poziţiei de ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să fie obligat să nu coboare sub această limită. Pentru această tactică este ilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust se întâlnesc două camioane; unul trebuie să cedeze trecerea. Dacă unul dintre şoferi va arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.

Faptul împlinit
Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat în discuţie într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).

Uşa trântită în nas
Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă vom determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creştere salarială de 15%, vom solicita una de 40%, aflată peste posibilităţile partenerului. După ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uşor să accepte „concesia” de 15%, care era de fapt obiectivul real).

Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin două procedee:
1. prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate evita prin cunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.
2. prin falsificarea adevărului (fraudă activă).
Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:
– victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;
-victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există firme concurente care vor profita de acest conflict de muncă pentru a pune stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar această situaţie va conduce întreprinderea spre faliment).
Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:
-problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre finalul rundei de negociere;
-se va invoca lipsa împuternicirii;
-nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;
-nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;
-se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt sigur că dumneavoastră nu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles greşit”).
-se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul practică o poziţie de forţă;

Frauda în negociere
Tactică Contratactică
Ameninţare
Celălalt este avertizat asupra consecinţelor negative ale refuzului său. Se arată imposibilitatea de a negocia sub ameninţare şi faptul că se pot face concesii doar dacă sunt rezonabile şi adaptate problemei.

Insultă
Contestarea randamentului firmei sau/şi a competenţei personale; criticarea calităţii produsului sau a serviciilor furnizate. Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la nici o insultă. Se va reafirma poziţia de negociere şi se va pune în vedere întreruperea acestora în situaţia în care nu este schimbată atitudinea cu una constructivă.
Intimidare
Crearea de tensiuni artificiale prin context sau consecinţe. Se va reafirma poziţia iniţială şi se va sublinia imposibilitatea de a negocia în situaţii de constrângere.
Dezbinare
Exploatarea eventualelor neînţelegerilor din echipă şi apelul la coechipierul înţelegător. Poziţia echipei de negociere trebuie să fie omogenă. Se va solicita o pauză pentru a se restaura consensul echipei.
Întrebări sugestive
Formularea de întrebări cu conţinut peiorativ la adresa poziţiei de negociere. Nu se va răspunde la aceste întrebări şi se vor verifica sugestiile respective.
Presiune afectivă
Acuze de incorectitudine şi refuzul artificial de încheiere a acordului; sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea unei atitudini ofensate. Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie de consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor aduse.
Testarea limitelor
Obţinerea de concesii suplimentare prin încălcări minore ale condiţiilor convenite, în scopul unui câştig substanţial pe termen lung. Se va induce în acord o greşeală care va răsturna poziţia de consens – de ex. confuzia între brut şi net. Se va redacta o declaraţie fără echivoc privind clauze acordului final care va fi verificat cu mare atenţie.

Tactica 60%
Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel de conţinut.

Scump la tărâţe şi ieftin la mălai
În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar cu consecinţe importante în perspectivă, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acestă situaţie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia între o revendicare aparent secundară (care este de fapt majoră) şi una aparent majoră (de fapt secundară). Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent secundară.

Ostaticul
Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun care este în posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o concesie substanţială (de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).

2.4. 3. Tactici utile în orice strategie
Moara hodorogită

Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu aceloraşi solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuţie, ca şi cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea obiectivului.

Relaţia condiţională
Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia dintre revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex. „Dacă se va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire salarială cu 20%”).

Evitarea negaţiei
Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea colaborarii. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da…, dar… – dacă partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi dreptate !”, vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce afirmaţi se datorează următoarelor cauze care ne sunt străine …”

Intoxicarea statistică
Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de urmărit şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de realitatea concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultăţii de trai).

Pisica moartă
Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.

Zvonul
Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia noastră (evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)

Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi ignorante. În acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente decisive.

Oferta şoc
În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere la contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la un nivel superior celei de ruptură şi peste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă care pune în dificultate partenerul întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.

Cacealmaua
Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul evaluează situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea respectivă să pară realizabilă.
Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi avut partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în discuţie credibilitatea şi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie un factor esenţial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această tactică prin scepticism şi solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere în practică a ameninţării.

Seducţia
Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi sublinierea propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de confirmare a unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor şi instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va putea fi luată drept semn al unei poziţii de engociere slabe.

Băiat rău / băiat bun
Este o tactică frecventă care se construieşte pe tensiunea relaţiei cu băiatul rău, tensiune care va facilita obţinerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De aceea:
-băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă şi distantă, pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără concesii;
-băiatul bun este întotdeauna înţelegător.
Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj şi solicitarea de argumente care să le susţină.

Pretenţii în creştere
După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin formula „Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această tactică va conduce la creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a tensiunii va constitui motorul dorinţei de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens. Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere şi posibilitatea retragerii de la tratative.

Paşi mărunţi
Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în rezolvarea analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate de soluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea repetată de avantaje parţiale se poate ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va consuma mai mult timp şi resurse

Lipsa împuternicirii
Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea şi delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire reprezintă o metodă prin care se poate obţine amânarea deciziei, sub pretextul aprobării contractului de către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.

Pivotul fals
Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului
Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală precum şi destabilizarea adversarului prin:
-desfăşurarea unor şedinţe maraton;
-întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
-stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;
-retragerea temporară de la tratative;
-revenirea asupra problemelor deja clarificate;
-amânarea discutării anumitor probleme;
-mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;
-folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.
Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia. Folosind şi tactica ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului şi cea psihologică.
Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea discuţiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice pentru aceasta.

2.4.4. Tactici de finalizare a negocierii
Ultima concesie
Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se vor păstra în rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretată drept semn al altor potenţiale concesii, situaţie care va prelungi negocierea şi va rata finalul.

Rezumatul
Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului.

Ultimatumul
Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă, refuzat.
Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunţuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după întocmirea, semnarea şi înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toţi participanţii la negociere, evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară.
După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă conţinutul exact al acordului final.

Bibliografie
1)Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ştefan Prutianu, Editura Polirom, 2000
2)Negocierea interculturala in tranzactiile comerciale internationale ,Gheorghe Caraiani, Toma Georgescu Universul Juridic,2006
3) Negocierea perfecta , Gavin Kennedy, National, 1998
4)Manipularea in negocieri, Hassan Souni,Antet,1998
5) http://www.google.com
6) http://www.questia.com
7) http://www.ssrn.com/neg/index.html

8 comentarii (+add yours?)

  1. Stihi
    Iul 29, 2008 @ 18:31:46

    mersi pentru posibilitatea de familiarizare cu aceasta tema interesanta.

    Răspunde

  2. mihaela
    Noi 16, 2008 @ 18:42:16

    Interesant! O parte din aceste aspecte le stiam, mi-au trecut de mai multe ori prin mana si prin fata ochilor insa am beneficiat acum de o diversitate de exemple care cu mici exceptii chiar au placut! merci!

    Răspunde

  3. natalia
    Mar 16, 2010 @ 10:31:43

    salut, e dragutz articolul tau, contine aspecte ample, dar m-ar interesa punctul tau de vedere referitor la negocierile in cadrul organizatiei, la nivel de sefi si personal, ai putea sa-mi propui niste date de interior? merci anticipat🙂

    Răspunde

  4. Masaj erotic
    Feb 26, 2011 @ 18:35:11

    Am parcurs acest post al tau si imi place ceea ce am citit. Continua tot asa. *^*

    Răspunde

  5. Agentii de turism
    Apr 08, 2011 @ 14:10:13

    Abia astept sa plec si eu in vacanta. Mi-am luat niste bilete de la o agentie turistica si acum astept sa vad daca este serioasa oferta lor.

    Răspunde

  6. Cadouri
    Apr 19, 2011 @ 14:36:31

    Citind despre cadouri mi-am amintit de site-ul de unde mi-a cumparat iubitul meu un ursulet de plus ieftin😛

    Răspunde

  7. Idei de afaceri
    Mai 09, 2011 @ 07:47:06

    Interesant postul tau. Zilele urmatoare o sa parcurg mai multe posturi.

    Răspunde

  8. Bill
    Iul 24, 2011 @ 08:06:13

    Interesant post. O sa incerc sa citesc cat mai multe. Continua tot asa !

    Răspunde

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: